“公司重大决策是刘伟提方案，基本定型后我会参与讨论，至于前期的论证、筛选工作，都是刘伟全权负责，即使是董事会层面的事情，我也从来不跟公司的董事见面，董事会召集、和董事们保持日常联络，这些都是刘伟的事情。”史玉柱也承认，刘伟比他干的事情要多很多。

　　2004年，史玉柱的老将张旅被派往巨人公司，并在此后担任COO一职，由于上市日程临近，2007年9月，刘伟又被史玉柱从上海健特生物调到 了巨人公司并担任总裁，其间，又有巨人的老员工陆永华、汤敏等人陆续到来。至此，巨人公司的人事、财务、公司计划、目标考核、公关宣传、员工薪酬都由刘伟 等人一手张罗。刘伟和张旅等人跟随史玉柱最长的超过16年，10多年前就在巨人电脑担任高管，他们现在成了巨人公司日常运营的支柱。2004年以后，史玉 柱还提拔了一大批研发技术方面有突出表现的员工担任高管，如袁晖、丁国良、纪学锋等人，他们和史玉柱的老兵形成了一个新老结合的混合团队。

　　2002年，巨人集团“四个火枪手”之一的上海健特生物总经理陈国因车祸不幸身亡，痛心疾首的史玉柱挑起了赡养陈国家眷的责任，同时，还在公司 颁布了一条沿袭至今的铁律：公司高管驱车外出必须由职业司机驾驶。此后不久，史玉柱还将巨人集团所有公司用车都换成了清一色的SUV。史玉柱说：“我一生 中最爱的人是我的团队，我一生中最伤痛的事就是陈国出了车祸。”

　　“只要我的内心对员工是真诚的，我的行为中就一定会体现出来，所以我和我的部下们相处得非常好。”史玉柱说，“过去20年中国的民营企业家进监 狱的有一大堆，很多都是因为核心团队成员举报了老板......但是20年来，我们这里从来没有发生过内讧。即使最困难时期有骨干员工离开了，都会找我非 常诚恳地谈一次。”

　　刘伟觉得，由于相互之间的诚恳和信任，使得巨人管理团队形成了一种“不官僚，亲自动手，不按部就班，出现问题要立即解决”的实干型文化，10多年的配合下来，史玉柱和整个管理团队形成了非常好的默契。

　　据刘伟介绍，在运作脑白金和黄金搭档的时期，史玉柱也基本只做一件事情：思考产品的营销策划。史玉柱会制定一个大的营销方向，然 后从市场、定位、送礼、广告等各个方面制定一个整套方案，包括广告片的拍摄和软文的撰写，史玉柱都会积极参与其中。到了2004年，史玉柱一开始“打游 戏”就对保健品撒手不管，于是刘伟等人就开始接手脑白金和黄金搭档的营销和市场，并对黄金搭档的营销进行了一次大幅调整。史玉柱运作之下的 黄金搭档尽管本质上是维生素产品，但却坚持走保健品的路线：礼盒包，板状封装，相对比普通维生素高的定价。那是基于史玉柱认为国内维生素市场尚未成熟的考 虑而制定的，但是刘伟等人接手时的市场，情况已有很大的改变，于是新的运作团队对黄金搭档进行了很大的策略调整，淡化礼品现象，打出了“补钙补铁补锌”的 维生素式广告，并调整了价格。刘伟说：“我们没有恪守史玉柱的战略，事实证明我们的调整是正确的。”

　　2007年8月，投身《巨人》研发的史玉柱开始淡出《征途》的管理，纪学锋这个1979年出生的复旦数学系硕士生被史玉柱推到了《征途》的管理 前线。最初，纪学锋还经常会拿捏不准一些细节而请史玉柱来把关，但是现在，纪学锋已经能够掌控全局并开始创新，近期《征途》融入了很多即时战略游戏的元 素，就是纪学锋的大胆尝试。“我觉得纪学锋比我做得更好。”史玉柱赞赏地说。

　　“我现在连研发也可以不管了，因为有研发部长，我可做的事情已经越来越少，只需要关注玩家的感受了。”史玉柱说。整个管理团队的真诚相处和默契 配合，也许就是史玉柱能够实现如此专注的真实原因：背后有一个坚实可信的团队支撑，史玉柱根本不需要为琐事分心，可以全身心投入他认为的最赚钱、最核心的 事务。

　　活跃于中国商界的诸多企业家中，比史玉柱聪明者大有人在，比史玉柱有资源者大有人在，比史玉柱勤奋者也大有人在，但是在专注上能够超越史玉柱者应该不多，这也许就是史玉柱得以成就的原因。

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