作为《财富》500强企业的高层管理者，伊顿公司亚太区总裁的马凯捷(James W. McGill)，无论工作多忙，都会保证每天充足的锻炼时间。寓意“马到成功、凯旋报捷”的马凯捷经常参加公司里的足球赛。

　　据说50多岁的马凯捷踢得还不错，在球队的位置是中场。这是一个需要观察力、判断力和决断力的位置——对于一名500强跨国公司的亚太区总裁来说，它们同样重要。尤其是对伊顿这家40％的业务拓展依靠兼并和收购来完成的巨型企业，如何捕捉收购对象，消化所兼并的企业，通过对研发体制、管理机制进行重构，以使这家多元化企业适应经济周期、产业周期和产品周期的变化，都需要良好的领导力。

　　伊顿公司是一家多元化的工业产品制造商，2007年的销售额达130亿美元。其公司业务包括电源、电力输配和控制系统及部件；工业设备和移动工程机械所需的液压动力元件、系统和服务；商用和军用航空航天所需的液压、燃油和气动系统；安全节能的智能化卡车传动系统，以及帮助汽车工业提升性能、燃油经济性和安全性的汽车发动机空气管理系统、传动系统和特种控制系统。伊顿公司现有员工7.9万名，产品销往150多个国家和地区，其中在中国拥有超过11000名员工，包括最近收购的飞瑞股份的5800名员工。

　　“伊顿的目标是到2010年实现中国市场的年销售额超过10亿美元，这一目标今年即将提前完成。”5月30日，马凯捷在伊顿亚太区的上海总部接受了《商务周刊》专访，纵论企业如何通过多元化管理、兼并收购和组织再造，以应对经济、产业和产品周期的变化，以及伊顿独特的中国拓展战略。

　　中国客户要求我们更快更先进

　　《商务周刊》：5月底，伊顿公司宣布任命周涛为新任中国区总裁。周涛并没有伊顿所处的工业制造领域的从业经历。但你为什么还是选择了他？

　　马凯捷：周涛在企业合并和收购，以及多个不同业务部门的财务领导和管理上的丰富经验，将有助于我们实现伊顿在中国的发展计划。我期待他所具有的独特战略眼光和对本地区的了解为我们的亚太区管理团队增添新的动力。

　　《商务周刊》：这是否表明并购将是伊顿拓展中国市场的主要方式？

　　马凯捷：我们希望周涛的加盟能够加强并购。伊顿的并购策略是，收购那些能够帮助公司提升整体业务的公司，收购那些我们没有的业务，以获得客户、技术或生产能力。伊顿在中国已经进行了多项收购，都很成功，被收购企业继续发展，对员工、客户都很有利。因此我们将继续推进类似的收购战略。

　　《商务周刊》：作为亚太区总裁，具体到中国的业务，您的参与程度和深度如何？中国区总裁与您的工作职责如何划分？

　　马凯捷：周涛很能干，经验丰富。他原先所在的行业与伊顿所在的行业有所不同，因此我现在的工作之一就是帮助他了解伊顿。他本人拥有很强的领导能力，而我只是告诉他伊顿的业务和战略。我本人在中国地区业务的参与程度由他来决定，需要我参与多少都没问题。

　　《商务周刊》：您刚才提到伊顿的中国业务战略是什么？您希望给周涛传递什么信息？

　　马凯捷：伊顿四大业务集团在中国均有业务，有些业绩比较好，有些还有不足。因此，我们需要帮助那些还不够好的业务迎头赶上。我们有多个领域需要进步，其中之一就是与政府合作，因为我们的多项业务都受到政府的影响。我们希望确保我们的业务符合政府的政策并获得政策的支持。周涛可以帮助我们各个业务集团强化政府关系。

　　《商务周刊》：中国市场对很多跨国巨头来说，都是一个难以理解和把握的特殊市场。它足够大，并且增长迅速，但这里的商业环境和商业周期往往变幻莫测，您是否也这样认为？

　　马凯捷：中国客户的需求与欧洲或者世界其他地区不同，因而产品周期也有所不同。这个国家的产品生命周期正在缩短，尤其是在电子产品领域。因此研发产品的时候需要考虑客户。伊顿努力确保产品的研发速度快于客户需求的发展速度。

　　我认为一个有效的方法就是有效倾听客户的意见，并与客户开展合作，解决他们最为紧迫的问题，不断发展创新。因此，伊顿不断提高研发投入，更新产品与生命周期。伊顿各个业务集团均致力于此。在电气集团业务里，我们努力降低能源消耗，开发新的缸体涂层，适应水下应用环境，工作时间更长，更好地保持可靠性与有效性。现在中国许多石油勘探和水电行业客户均需要面对此类问题，而这些行业发展迅速，因此我们研发的最新技术能够为他们提供很多帮助。

　　卡车零部件集团与许多卡车厂商合作开发混合动力系统。油电混合动力系统适合经常启动/停止的应用环境，最好的例子就是公交车。另外，我们还有液压混合动力系统，应用于小型货车。这些车辆的启动/停止不像公交车那么频繁，因而对这些车辆而言，液压混合动力系统是最好的解决方案，能够降低油耗。这些都是我们正在努力推进的新项目。

　　最后，电子产品已经应用到了各个领域，而伊顿也将电子产品整合到所有的产品之中。比如我们在液压阀门中加入电子设备，进一步提高其效率。

　　所有我们的中国客户都需要最新的技术。许多情况下，我们在北美和欧洲地区的一些产品已经投放市场很久，但客户并没有非常明确而强有力的表现出需要我们提供更新技术的需求。但在中国，我们的客户不断研发新产品，因此需要我们提供更新的技术。比如我们的客户奇瑞汽车。

　　客户的快速发展，要求我们努力在中国加大研发力度，加速创新，为中国市场和客户提供更多和更好的产品。我们在苏州正筹建电气研发中心，招募了许多工程师，我们将在今年10月迁入。另外我们在深圳也有大型研发中心，是通过收购飞瑞股份获得的，它主要关注电气电子技术。我们的卡车零部件和汽车组件集团也有新的研发团队，就在上海工作。我们最大的愿望是研发客户需要的产品，因此需要在本地派驻和培养大量不但了解中国市场也了解伊顿产品的人才。

　　这些研发中心主要是产品设计，但我们也建立了“卓越中心”，聚集顶尖人才。比如在深圳的不间断电源卓越中心，有许多专门人才进行研究开发，以服务并支持伊顿的全球业务。其他研发中心则主要进行产品开发，为本地客户服务。

　　特别值得一提的是，行业需求的旺盛也促进了伊顿宇航业务在中国的快速发展。近些年来，继伊顿宇航获得了为中国中航商用飞机有限公司(ACAC)生产的新型区域喷气式飞机ARJ-21提供整合驾驶舱控制面板组件和灯光控制器的业务发展协议，伊顿在不断加大力度，积极为中国航空客户提供最新的技术和最全面的客户支持及整体解决方案。

　　随着宇航业务的进一步完善，伊顿计划在中国建立一个宇航MRO(飞机维护、维修及检查)中心，以支持售后市场的增长。同时伊顿宇航也将致力于与国内航空制造企业进行国际合作，来研制及研发新型飞机所需的相关系统及零部件产品。与此同时，公司计划在现有的采购业务基础上，在中国进一步扩展其全球采购的品种及业务量。我们还在跟中国相关方面磋商，就中国大飞机项目进行合作。

　　《商务周刊》：在中国，伊顿四大业务里，相对来说汽车组件、卡车零部件业务落后于电气和流体动力，那么挑战和压力到底来自哪方面？如何提升这两个业务集团在中国的竞争力和市场地位？

　　马凯捷：从数据来看，特别是从收入来看，情况确实如此。然而，市场规模也有所不同。从全球来说，电气业务的市场最大，是伊顿参与的最大的市场。液压系统市场第二。在卡车零部件、汽车组件方面，我们参与的市场小很多，在中国同样如此。

　　然而，虽然汽车组件业务集团很小，但他们非常成功，我们拥有极佳的市场地位。我们的汽车组件业务主要是生产气门，最近开始在中国生产汽车燃油蒸发和安全控制系统，许多中国汽车厂商正在使用该项技术。我们对汽车组件业务的发展很满意，甚至几乎有些供不应求。卡车零部件是我们在中国最小的业务。我们之前这一块主要集中在合资企业，直到最近从合资企业退股。我们正在建立相关策略，其中之一就是使用新技术，包括应用于公交车的混合动力技术，从而获得更大的中国市场份额。这两个业务领域，我们的目标很明确，那就是增长速度超越北美和欧洲地区。

　　用多元化规避产业周期

　　《商务周刊》：伊顿原来是一个汽车零配件供应商，是专业化企业，为什么后来决定变成一家多元化工业集团？

　　马凯捷：伊顿关注的重点是整个经济周期。历史上，由于伊顿公司制造了从气门到机械增压器各种各样的汽车产品，它对于汽车市场周期性衰退的抵御能力较差。后来伊顿公司对其业务进行重新定位，以充分利用该市场的经济周期性变化。

　　行业周期可以分为早期、中期、后期和无周期，伊顿在各个周期业务市场中均有参与。比如商用飞机是一个处于后期的行业，只是最近才刚刚开始腾飞。比如空客A380、波音787、中国ARJ21等都是新型飞机，伊顿参与了所有这些机型项目。另外一些行业则属于早期行业，现在已经开始下降，比如美国的住宅建设行业。受次贷危机影响发展并不好。伊顿通过参与不同市场，以不同业务相互抵消行业周期性，实现多元化和互补。虽然住宅、卡车等业务还会好转，但是可能会是多年之后，因此我们需要拓展其他业务，保持不断增长。

　　当经济的上升期进入最后阶段的时候，伊顿仍然可以从商用航空市场和另外一些可能目前表现令人失望的市场中获益。

　　近年来，伊顿公司从经济上升周期中获益，成功地为炙手可热的住宅建设领域提供电气设备，从家用网络线路系统到应急备用电源设备。如今已经进入了经济周期的中段。所以伊顿还会因其在液压和流体动力市场上的良好表现而持续保持强劲的增长势头。经济周期的中段将持续几年。

　　《商务周刊》：按照您的逻辑，企业要基业长青，成为长跑健将，多元化是一个趋势性的选择，但也有一些全球500强企业是专业化的公司。您如何看待这两个不同的企业发展路径？

　　马凯捷：这是一个很好的问题。数据告诉我们，那些认为多元化会出现困境的观点是不正确的。在工业方面，表现最好的公司正是一些多元化的公司。为什么呢？因为他们有能力把最好的资源配置从一块业务转移到另一块业务，并且在经营中你还可以通过让员工接受各种不同挑战的方式来收获人才。人才都喜欢这样的宽度和广度。如果你想创立一个有成长力的公司，你就要把业务做到尽量多元化。

　　许多公司在此方面均有争论，在伊顿同样如此。我们为何在争议中推动多元化的战略？多元化战略本身也是一个多元化的问题，比如客户地理位置多元化、业务类型多元化、行业多元化等等。参与不同市场可以帮助伊顿保持增长。因为全球市场增速快于美国市场，而事实上美国市场在过去一年半中增长几乎停滞，因此参与亚洲、欧洲等市场对伊顿非常有利。

　　事实证明，我们采取多元化战略，即使受到周期影响，仍可保持增长。目前终端市场年增长率为4％左右，伊顿努力实现增长速度超过市场增速的50％，这来源于多个方面：一，参与高增长市场，比如中国、印度和其他亚洲国家；二，服务于高成长性客户；三，新产品的研发与创新。

　　通过并购可带来新的业务发展，推动战略发展与客户服务。过去8年中，伊顿保持10％以上的销售额年均增幅，而净利润的增长更加迅速。2008年后，我们预计年营收增长率将达到13％左右。这些都是我们贯彻战略的成果。

　　

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